最新公告
          塞德那公司于上周成功完成了德国林德公司4万方压缩机组及配套装置的大型改造项目。 作为德国最大的工业公司和世界最大的空分公司,林德公司对产品的质量和性能,以及配套厂商的资质有着最为苛刻的要求。在此项目的招投标工作中,塞德那公司凭借专业的设计和制造能力,以及十多年良好的行业声誉,战胜了同行业美国巨头公司而获的此订单。 在历时一年的时间里,塞德那美国公司和中国公司,发挥了很好的团队合作精神,顺利地完成了“转子动力学设计”,“热力计算”,以及部件及配套装置的设计和生产。在齿轮箱体的设计和改造工作中,塞德那中国工厂的工程和质量工程师,精心完成制图和相关计算工作,为后续的加工制造和安装调试工作提供了有力保证。在林德公司的全力配合下,塞德那中国公司的工程技术人员一次性地开机成功,并完成了所有的“空气动力性能”和“机械性能”测试。目前开机组已顺利地交付林德公司并投入并网运行。

上海塞德那国际贸易有限公司
Shanghai SednAir International Trade Co., LTD
上海市徐汇区中山西路2025号永升大厦506室
Rm 506, Yongsheng Building, No. 2025 West Zhongshan Rd, Shanghai, China, 200235
Tel:021-58790167 Fax:021-58795733

 

美国塞德那压缩机系统公司
America SednAir Compressor System Inc.
31 State Route 1710, PO Box 769 Mayfield, Ky 42066
Tel:1-270- 416-1002

马来西亚塞德那机械有限公司
No.20, Jalan Industril USJ 1/15
Taman Perindustrain USJ 1
47600 Subang Jaya
Selangor Darul Ehsan
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武汉塞德那压缩机有限公司
Wuhan SednAir Compressor Co., LTD
武汉市沌口经济开发区经开万达体育路55号
No.S-55 Tiyu Rd, Jingkai Wanda, Hanyang, Wuhan PRC
PRC 430035
TEL: (86-27)-83828121 Fax :( 86-27)-83868189

 

湖北塞德那重工装备有限公司
Hubei SednAir Heavy Equipment Co., LTD
咸宁市咸安区龟山路31号 No.31 Guishan Rd, Xianan Area Xianning, Hubei Province, P.R. China
Tel: 0715-8901090 Fax: 0715-8901091

 
企业文化  
 
组织文化专题 组织文化和组织背景气候
发布单位:塞德那   发布时间:2016-7-14 13:30:50

组织文化:一组包含价值观,信念,能够被交流所接受和支持的行为。

组织背景气候:组织目前的状况及其对于员工和组织能效表现的效果影响。

让我们看一看关于企业文化的其它定义和解释:

•一个组织内的成员所分享的信念系统
•有一定强度,广度的分享的核心价值观
•我们在组织里做事情的方式
•集体思想的交流
•集体理解认知
•一组存在于各种多样的有形媒介内分享的,在每个人工作中创造意义的持久的信念
•一组存在于组织员工之间交流的记号,仪式,和谜题
•一个基于团体基础思想的合作思考方式,用于创造,发展地学习合作解决外部的问题和内部的组合。

Ouchi框架

描述:典型的美国公司,典型的日本公司,Z类型美国公司

•在美国境内的美国公司不能借由日本公司的管理观念来取得更好的成效。
•在美国境内的日本公司不能借由美国环境来取得更好的成效。
•日本公司的管理理念对于日本公司有很好的效果,但是并不代表和美国文化合并以后能够产生好的效果。
•Z类型的公司考量美国和日本两者的价值观,信念以及能够被组织接受和支持的行为方式。简而言之就是两种文化的长处。

让我们看看这个框架的具体对比:
企业文化价值参数:
•对于员工:日本公司采取终生聘用制度,美国公司采取短期聘用制度,Z类型公司采取长期聘用制度
•评估:日本公司对于员工的评估缓慢并侧重于工作质量的评估,典型的美国公司采取的是快速评估并侧重于生产数量,Z类型公司采取的是和日本公司相同的评估制度。
•职业:日本公司的职业倾向很广泛,美国公司的职业倾向很狭窄,Z类型公司的职业倾向中等程度的广泛。
•控制:日本公司的控制方法是抽象和非正式的,美国公司的控制方法是清晰而正式的,Z类型公司的控制方法和日本公司一样。
•决策:日本公司的决策方式是团体讨论的一致结果,美国公司的决策方式是个体作决定,Z类型公司采取的决策方式和日本公司一样。
•责任:日本公司把责任归为团体责任,美国公司把责任细化到个人,Z类型公司的责任分配方式和美国公司一样。
•对于员工的考量:日本公司和Z类型公司都采取全盘和整体性的考量,而美国公司是狭窄的考量。

Peter和Waterman的框架理论:

一个表现优异的公司的特点:
 1、贵在行动(bias for action)
  2、贴紧顾客(stay close to the customer)
  3、自主创业(autonomy and entrepreneurship)
  4、以人促产(productivity through people)
  5、深入现场(hands-on management)
  6、不离本行(stick to the knitting)
  7、精兵简政(simple form, lean staff)
8.同时采取放松和收紧的组织结构管理

培育企业文化:

组织社交:一个能够让员工了解和学习公司文化和与他人分享自己的认知和经验的平台。

组织机构:一个能够让员工参照有经验员工的学习文化平台:合作小册子和正式训练项目

组织变化
组织相对于现有状况,转而迈向前方未来的提高能效和效果的预期愿景状况的变化。


组织发展
通过知识和行为科学的普及促进组织发展

变化管理
对于变化过程的系统策划,组织和执行的程序

变化负责人
对于变化过程负责的责任人

迫使产生改变的压力因素:
•人:来自对自身要求的提高,发展,有益学习,利益等
•技术革新:更多技术人员投入各个层次的创新,研发新产品更快投入市场等
•信息处理和传输更新:更快的反应时间,回答和解决问题的速度,包括新产品,不同部门,通讯,市场,广告推广,招聘等等
•竞争:全球竞争,产品种类的丰富化,更低的成本,更高的质量等等

组织变化,深入:

变化过于唐突,缺少必要的交互和准备工作,缺乏员工的尝试和了解会对变化产生负面效果。需要让人们了解变化的本质和必要性,理解变化。

在任何情况下,都会有支持变化和反对变化的群体或者个人存在。

变化不能仅仅作为一种简单的举措,而是需要细心地加以维护和管理。

Lewin’s 变化过程模型:
经过计划的组织改变需要系统地去执行,从而顺利地从以前的状态过渡到新的状态。
·破冰(解冻)这个过程是让人们了解和意识到变化的需求,组织需要变化
·变化     从以前的状态转变为新的预期状态
·再冻结   稳固变化,稳固新的行为方式并保持稳定



组织变化会遇到的阻力:

•组织意识到变化需要对新的比较优势有清楚地认识
•当变化会威胁现有结构和控制系统时
•组织必须对稳定的状态和对外及时产生变化来响应状态之间进行权衡
•针对变化会存在再检验变化的必要性等等


阻碍变化的来源:

组织:过分决策(变化过度),变化的眼光太狭窄/针对变化的区域过于狭窄,团体惯性,被威胁到的专家,被威胁到的势力,涉及改变资源的分配分部

个人:习惯,安全,经济方面,对于未知的恐惧,缺少认识认知,社交(圈)因素

组织:
过分决策:员工系统,工作定义/描述,评估和奖励系统,组织文化

变化区域过于狭隘:不考虑到其它方面,过于片面

团体惯性:各个团体内存在的标准/潜规则

被威胁到的专家:专家人员被移出该专业领域(工作变化)

被威胁到的势力:瓦解/稀释权力集中的决策人

资源分配分布:临时的帮助需求

个人:
个人习惯:任务被改变

安全:任务被改变或者被要求报告人际关系

经济因素:薪水/利益变动

未知的恐惧:新工作,新上司

缺少认知和意识:未被通知/有准备的情况下被隔离开

社交因素:团体潜规则

一个管理人员需要认识到对于每个变化计划,都存在支持和反对的两股势力,如果反对的势力过于太大,即使该变化是正确/被需要的,仍会由于过大的阻力而产生负面效果,成为一个失败的决策。

成功的组织变化需要注意的关键:

•考虑全球因素 针对全球的文化和大环境效应思考和考量

•对于组织要有全盘的眼光和布局,利于变化更顺利地产生在社交系统和文化中

•以小规模的变化作为开始  初期阶段专注于细节并收集有力证据来说服阻力人群

•保障管理高层的支持   

•鼓励那些乐于参与变化计划的人   

•加速促进交流   

•奖励那些对于变化作出贡献的人

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