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          塞德那公司于上周成功完成了德国林德公司4万方压缩机组及配套装置的大型改造项目。 作为德国最大的工业公司和世界最大的空分公司,林德公司对产品的质量和性能,以及配套厂商的资质有着最为苛刻的要求。在此项目的招投标工作中,塞德那公司凭借专业的设计和制造能力,以及十多年良好的行业声誉,战胜了同行业美国巨头公司而获的此订单。 在历时一年的时间里,塞德那美国公司和中国公司,发挥了很好的团队合作精神,顺利地完成了“转子动力学设计”,“热力计算”,以及部件及配套装置的设计和生产。在齿轮箱体的设计和改造工作中,塞德那中国工厂的工程和质量工程师,精心完成制图和相关计算工作,为后续的加工制造和安装调试工作提供了有力保证。在林德公司的全力配合下,塞德那中国公司的工程技术人员一次性地开机成功,并完成了所有的“空气动力性能”和“机械性能”测试。目前开机组已顺利地交付林德公司并投入并网运行。

上海塞德那国际贸易有限公司
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《哈佛商业评论》最佳文章:你必须成为自己的首席执行官
发布单位:塞德那   发布时间:2016-11-11 14:22:02

 

  我们生活的这个时代充满着前所未有的机会:如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你从何处起步,你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。但前提是,你必须成为自己的首席执行官,知道何时改变发展道路,并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。

  要做好这些事情,首先要对自己有深刻的认识,清楚自己的优点和缺点,知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的,并且还明白自己的价值观是什么、自己能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼,你才能真正做到卓尔不群。

  我的长处是什么?

  比起知道自己不擅长什么,多数人都不知道自己擅长什么。以前的人没有什么必要去了解自己的长处,因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业。但是,现在人们有了选择。我们需要知己所长,才能知己所属。

  要发现自己的长处,唯一途径就是回馈分析法。每当做出重要决定或采取重要行动时,都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后,再将实际结果与自己的预期比较。持之以恒地运用这个简单的方法,就能在较短的时间内(可能两三年),发现自己的长处。同时也能发现,哪些事情让你的长处无法发挥出来,哪些方面自己则完全不擅长。

  根据回馈分析的启示,需要在几方面采取行动。

  • 首先最重要的是,专注于你的长处,把自己放到那些能发挥长处的地方。

  • 其次,加强你的长处。回馈分析会迅速地显示,你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。

  • 第三,发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知,并且加以克服。有太多的人,尤其是那些术业有专攻的人,往往对其他领域的知识不屑一顾,或者认为聪明的头脑就可取代知识。

  我的工作方式是怎样的?

  令人惊讶的是,很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。同一个人的长处一样,一个人的工作方式也是独一无二的,它可以略微有所调整,但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。

  首先要搞清楚的是,你是读者型(习惯阅读信息)还是听者型(习惯听取信息)的人。绝大多数人都没意识到这种分别,这对自己的人生造成了很大的危害。

  德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时,一直是新闻媒体的宠儿。不管记者提出什么问题,他都能对答如流。十年后,他当上了总统,但当年对他十分崇拜的同一批记者却公开瞧不起他。他们抱怨说,他从不正面回答问题,而是喋喋不休地胡侃着其他事情。

  艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型,而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时,他的助手会确保媒体提出的每一个问题都在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样,他就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时,他甚至连记者们在问些什么都没听清过。

  没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力,反之亦然。因此,试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运,而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

  我如何学习?

  所有的学校都遵循这样的办学思路:只有一种正确的学习方式,而且人人都得遵从。但是,对学习方式跟别人不大一样的学生来说,被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上,学习大概有六七种不同的方式。

  有人靠写来学习,有人在实干中学习,还有些人以详尽的笔记来学习。例如,贝多芬留下了许多随笔小抄,然而他作曲时从来不看。当被问及他为什么还要用笔记下来时,他回答道:「如果我不马上写下来的话,我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上,我就永远不会忘记了,也用不着再看一眼。」

  在所有最重要的自我认识当中,最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当被问到:「你怎么学习?」大多数人都知道答案。但是当问到:「你根据这个认识来调整自己的行为吗?」没有几个人回答「是」。

  我们必须明确对自己的认知:我是在压力下表现出色,还是适应一种按部就班、可预测的工作环境?我是更适合当决策者,还是作为顾问?

  一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋,另一些人却没能力做导师。明确自我,才能更好地与人合作,同时在学习中明确方向。

  不管怎么样,不要试图改变自我,因为这样不大可能成功。但是,应该努力改进自己的学习方式和工作方式。

  我的价值观是什么?

  要进行自我管理,最后不得不问的问题是:我的价值观是什么?

  组织和人一样,也有价值观。为了在组织中取得成效,个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同,但是必须相近到足以共存。不然,这个人在组织中不仅会感到沮丧,而且做不出成绩。

  一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突,相反,两者能产生互补。但是,一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下,这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力(甚至没必要贡献太多的精力)。

  如果可以,请允许我插入一段个人的故事。多年前,我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期,我还是一个年轻人,在伦敦做投资银行业务,工作非常出色。

  这项工作显然能发挥我的长处。然而,我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到,我所重视的是对人的研究。我认为,一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱,也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续,我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之,价值观是并且应该是最终的试金石。

  我属于何处?

  少数人很早就知道他们属于何处。比如,数学家、音乐家和厨师,通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。

  但是,大多数人,尤其是很有天赋的人,至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而,到这个时候,他们应该知道上面所谈的三个问题的答案:我的长处是什么?我的工作方式是怎样的?我的价值观是什么?随后,他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

  或者,他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人,应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人,应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军(他自己大概永远不知道这一点)本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。

  成功的事业不是预先规划的,而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后,准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处,可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人,变成出类拔萃的工作者。

  我该做出什么贡献?

  综观人类的发展史,绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题:我该做出什么贡献?

  因为他们该做出什么贡献是由别人告知的,以前的人大多都处于从属地位,别人吩咐他们做什么,就做什么,这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代,那时涌现出的知识工作者(即所谓的「组织人」, organization man)还指望公司的人事部为他们做职业规划。

  尽管如此,我们还是不能走回头路,让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说,他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题:我的贡献应该是什么?

  要回答这个问题,他们必须考虑三个不同的因素:

  • 当前形势的要求是什么?

  • 鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观,我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献?

  • 最后,必须取得什么结果才能产生重要影响?

  把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说,一项计划的时间跨度如果超过了 18个月,就很难做到明确和具体。因此,在多数情况下我们应该提出的问题是:我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果?如何取得这样的结果?

  其次,这些结果应该富有意义,要能够产生一定影响。最后,结果应该明显可见,如果可能的话,还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后,接着就可以制订行动方针:做什么,从何处着手,如何开始,目标是什么,在多长时间内完成。

  如何对人际关系负责?

  除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员,很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者,大多数人都要与别人进行合作,并且是有效的合作。

  首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。因此,要想卓有成效,你就必须知道共事者的特征。这个道理听起来让人很容易明白,但是没有几个人真正会去注意。

  一个习惯于写报告的人就是个典型的例子,因为他的老板是一个读者型的人,即使下一个老板是个听者型,他也会继续写着那些报告。这位老板因此认为这个员工愚蠢、无能、懒惰。但如果这个员工事先研究过新老板的情况,并分析过这位老板的工作方式,这种情况本来可以避免。

  这就是「管理」上司的秘诀。每个人都有权按照自己的方式来工作。提高效率的第一个秘诀是了解跟你合作的人,以利用他们的长处、工作方式和价值观。

  人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。大部分冲突都是因为我们不知道别人在做什么,他们又是采取怎样的工作方式,专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而不了解的原因是:我们没有去问。

  人与人之间相互信任,不一定要彼此喜欢对方,但一定要彼此了解。

  如何管理后半生?

  当多数人的工作是体力劳动时,你不必为自己的后半生担心。然而,现在的多数工作都是知识工作,而知识工作者在干了40年后,仍能发挥余热,他们只是有些厌倦。

  我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论,「厌倦」这个词在其中频频出现。45岁时,多数经理人的职业生涯达到了顶峰,他们已经得心应手。

  但是他们学不到新东西,也没有什么新贡献,从工作中得不到挑战,因而也谈不上满足感。然而,在他们面前,还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后,越来越多地开始发展第二职业的原因。

  发展第二职业有三种方式:

  第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。

  还有许多人在第一份职业中取得的成功有限,于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能,他们也知道该如何工作。而且,他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞,剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是,他们需要挑战。

  为后半生做准备的第二种方式是,发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功,他们还会继续从事原有工作,或全职或兼职,甚至只是当顾问。但是,除此之外,他们会开创一项平行的工作,通常是在非营利机构,每周占用10个小时。

  最后一种方法是社会创业。社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作,但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下,他们虽然继续做着原来的工作,但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业,通常是非营利性活动。

  管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能「一干到底」,数着年头一年一年过去,直至退休。但是,正是这些少数人,这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女,才会成为领袖和模范。

  管理好后半生有一个先决条件:你必须早在你进入后半生之前就开始行动。

  同样,我认识的所有社会创业者,都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。

  发展第二兴趣(而且是趁早发展)还有一个原因:任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。

  因此,有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为「大人物」的领域,这不仅对个人十分重要,对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业,也可能是平行的职业或社会创业。

  自我管理中面临的挑战看上去比较明显,甚至非常基本,其答案可能不言自明,甚至近乎幼稚。但是,自我管理需要个人,尤其是知识工作者,做出以前从未做过的事情。

  实际上,自我管理需要每一个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。

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  文章来源:节选自德鲁克的著作《21世纪的管理挑战》

转载来源:http://learning.sohu.com/20160620/n455277101.shtml

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